Wie man Startup-Speed in Corporates reinbringt – mit Lennart Rother von Kienbaum

Accelerator, Incubator, Company-Builder... Corporates versuchen viele Dinge, um sich mit Startup-Federn zu schmücken. Aber was bringt das eigentlich? Und wie kann eine etablierte Firma wirklich von Startups lernen - und umgekehrt?
Startup-Speed für Corporates mit Lennart Rother

Hendrik: Hey Lennart! Wer bist du und was machst du?

Lennart: Ich bin seit einem dreiviertel Jahr der Head of Business Development für die digitalen Themen bei Kienbaum. Zuvor war ich einige Jahre in Startups unterwegs, habe gegründet und mit aufgebaut. Jetzt bin ich beim Beratungsunternehmen Kienbaum, aber nicht als Berater – ich bin quasi ein schwarzes Schaf, denn ich kümmere mich um unsere internen Themen. Besonders natürlich die digitalen Themen

Hendrik: Wie kommt man als Gründer dazu, in ein Corporate reinzugehen?

Lennart: Die Frage haben mir viele Freunde gestellt. Ein Faktor war, dass ich als Praktikant schonmal bei Kienbaum war – vor viereinhalb Jahren. Da war ich schon an der Schnittstelle zwischen Business und IT. Danach wollte ich erstmal aus der Beratung in die Umsetzung, und bin dann zwangsläufig bei den Startups gelandet. Mir ist dann aber auch klar geworden, wie spannend es ist, das Startup-Denken in ein Corporate zu bringen. Es gab dann eine entsprechende Vakanz, und so sind wir dann wieder zusammengekommen.

Hendrik: Jetzt hast du gerade schon die „Execution“ genannt. Was sind denn deine Trigger für die Execution – wo ist der Unterschied zwischen Startup- und Corporate-Execution?

Lennart: Im Startup startest du auf der grünen Wiese und musst aus Nichts etwas bauen. Das ist im Corporate natürlich anders. Da hast du schon Daten, evtl. eine starke Marke, gute Mitarbeiter. Das versuchst du dann so zu rekonstruieren, dass du wieder in den Execution-Modus kommst. Das ist eine sehr unterschiedliche Flughöhe.

Hendrik: Startups wissen eigentlich nix und sind deshalb zur Execution verdammt – das ist Fluch und Segen. Eine gute Idee ist ja nichts wert, wenn sie nicht umgesetzt wird. Auf der anderen Seite haben die Corporates halt alle möglichen Ressourcen im Rücken. Die trauen sich dann eben nicht, davon abzurücken.

Startups wissen eigentlich nix und sind deshalb zur Execution verdammt – das ist Fluch und Segen.

Hendrik

Lennart: Diese Ressourcen im Corporate sind unfassbar wertvoll. Als Startupper würdest du dafür dein letztes Hemd geben.

Hendrik: Mein Opa hat immer gesagt: „Die Frauen mit Locken hätten gerne glatte Haare, und die mit glatten Haaren hätten gerne Locken.“ Und das ist bei Startups und Corporates ja ähnlich. Die einen wollen sein wie die anderen. Was ist denn da los?

Lennart: Diese Konvergenzbewegung kommt daher, dass der eine etwas hat, was der andere nicht hat. Ich glaube absolut daran, dass man das verbinden kann. Ich sehe diese ganzen Lab- und Acceleratorprogramme da auch durchaus kritisch.

Hendrik: Teile ich. Wir haben in den letzten Jahren mit super vielen Incubatorn und Accelerators gearbeitet, was auch super ist – denn da ist natürlich ein Riesen-Bedarf für unseren Service. Aber: Was ist der Nutzen von einem Accelerator? Norden wir diese Speedboats wieder ins Corporate ein? Oder profitieren wir davon als Teilhaber?

Lennart: So ein Setup muss man immer auch am Unternehmen ausrichten. Diese Programme leben nur, wenn du gute Produkt-Teams hast, die gute Arbeit abliefern. Das ist die größte Managementherausforderung. Im idealen Produktteam hast du alle Kompetenzen an Bord, um End-To-End liefern zu können. Ein Produkt autark betreiben zu können, so wie ein Startup das auch könnte. Und als Corporate muss man sich dann eben fragen, welche Ressourcen man anliefern kann, die die Geschwindigkeit erhöhen. Dann kommt man in die Diskussion: Ist das ein Accelerator? Ein Incubator? Oder sind wir hier ein Company-Builder?

Im idealen Produktteam hast du alle Kompetenzen an Bord, um End-To-End liefern zu können.

Lennart

Hendrik: Jetzt sagtest du „Ein gutes Produktteam zeichnet aus, dass es alles 1 zu 1 wie in einem Startup abbilden kann, oder den Zugang zu diesen Ressourcen hat“. Was braucht man dazu?

Lennart: Ein gutes Produktteam lebt um den Produktmanager. Dann brauchen wir jemanden, der den Code schreiben kann. Dann brauchen wir jemanden, der das Produkt am Kunden aussteuern kann – also einen UXler. Meistens brauchen wir dann noch einen Themenexperten. Bei Kienbaum haben wir zum Beispiel viele HR-Themen. Dieses tiefe Expertenwissen musst du auch ins Produkt einfließen lassen. Meistens gehören dann noch Spezialisten für Data und Content rein. Und natürlich der Verkauf – Sales und Business Development. Das muss man natürlich nicht direkt mit der vollen Größe in der Ideenphase starten, aber um anständig auf Geschwindigkeit zu kommen ist das schon die Kerngröße.

Hendrik: Mit diesen 7 Leuten liegst du ja schon mal locker bei 500.000€ Jahreskosten. Die muss man auch erstmal haben. Lass uns mal auf die Ideenphase eingehen. Wir haben eine Idee… und wie starten wir dann? Was braucht man dann? Reicht dann eine Person?

Lennart: Wir hatten schon Fälle, in denen aus einer sehr kleinen Teamkonstellation die Ideenphase getrieben wurde. Das kann zum Beispiel funktionieren, indem ein Mitarbeiter in seiner normalen Tätigkeit auf 70% geht und die Ideation dann mit den 30% angeht.

Ideation ist dann gut, wenn sie besonders schlank und zielgerichtet ist. Wenn du sagst, dass wir an etwas glauben, dann wollen wir diesen Glauben möglichst valide festhalten. Wir müssen verstehen, was die Kunden wollen, und wie wir ihnen helfen können. Da brauchst du noch keinen Data Scientist – das sind dann die Kandidaten, die das Produkt teuer, aber gut in der Umsetzung machen.

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